веб-дизайн web-дизайн корпоративные сайты интернет-магазины дизайн графический разработка фирменный стиль логотип знак удаленная работа авторский шрифт заставка анимация медиа презентация 3D фото панорамное фото флэш-презентация

WEB-ДИЗАЙН  •  ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ  •  PRINT-ДИЗАЙН   
ВОЛКОВ СЕРГЕЙ

Специализация – веб-дизайн, фирменный стиль, дизайн полиграфической рекаламы.
Образование – высшее художественное (МХПУ им. С.Г. Строганова, отеление графический дизайн).
Опыт – разработоки сайтов «под ключ», анимационные заставки, игровые интерфейсы, пиктограммы, фирменный стиль, журнальная и наружная реклама.
резюмеподборка работ

КОПОРАТИВНЫЕ АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА

Субъектив  •  Корпоративная культура

январь 2010

Мои субъективные рассуждения, конечно же, не претендуют
на «истину», но они основаны на анализе личного опыта,
опыта друзей и анализе различных статей на смежные темы.

Сегодня, когда на просторном отечественном рынке бушует кризис,  в виде недостатка средств, падения спроса и повышения уровня безработицы во многих отраслях, многие компании озадачились антикризисными мерами.

Самое простое (и в большинстве случаев остро необходимое) в подобной ситуации снизить все расходы, что бы не работать в убыток на фоне снижения спроса на услуги и товары. Среди моих знакомых есть успешные предприниматели, от одного из них я слышал емкую фразу, которая, на мой взгляд, характеризует самую суть предпринимательства – «Бизнес – это когда из определенной суммы вложений получается большая сумма». Исходя из этой формулы, в кризис надо как можно меньше расходовать на все что напрямую (или существенно) не влияет на  процесс производства  и продажи услуги или товара. Хотя конечно грань в этих понятиях тонкая и хрупкая и во многих отраслях она очень разная.

В некоторых отраслях рынка услуг рекламы в такую категорию можно отнести расходы на аренду помещений, презентабельность помещений, уровень технического оснащения и комфорта и даже уровень зарплаты для персонала, который не общается напрямую с клиентами.
Это, конечно, делают не все компании, на мой взгляд, в основном крупные – те у которых много помещений и большой персонал. К примеру, многие дизайн-студии значительно больше стали использовать аутсерсинг (outsourcing – наем других компаний или отдельных внештатных специалистов). В среде дизайнеров это выражается в работе с фрилансерами (от английского слова free-lance – внештатный сотрудник, свободный художник).

По большому счету в производстве рекламы с заказчиком могут общаться только менеджеры по продаже, и ведению проектов. Всех остальных разработчиков (дизайнеров, верстальщиков, программистов, оптимизаторов, тестировщиков, редакторов и т.п.) можно не допускать до клиента. 
Конечно, у такого варианта производства есть свои недостатки и свои преимущества. Недостатки в том что, удаленные сотрудники имеют меньшую скорость реагирования на изменения ситуаций, в распоряжении компании меньше рычагов влияния. Преимущества в стоимости услуг, и при этом за эти услуги не нужно платить ежемесячную аренду (независимо от того есть проекты или нет), покупать технику и т.п. – т.е. финансовые затраты более точно привязываются к конкретному проекту с определенным бюджетом.

При сокращении объемов заказов возникает необходимость корректировать работу производственного отдела и вести более интенсивно поиск заказов, т.к. возрастает конкуренция в этой области. Если все же поток заказов сокращается, то по идее надо сокращать производственный отдел, хотя это не всегда правильно. К примеру, в отрасли дизайна – если дизайнеров, верстальщиков, программистов по несколько человек на однотипные задачи, то стоит оставить самых универсальных и легко обучаемых. Если возникают простои в работе этого звена, то при повременной оплате это приведет к убыткам. Поэтому иногда нужно не только сокращать производство, но и менять систему найма и оплаты труда.

Но убытки может приносить не только сокращение спроса (заказов) но и некачественная или медленная работа производственного отдела.

Во многих отечественных частных (да и в государственных) компаниях до сих пор существует почасовой метод оплаты труда. На мой взгляд, это сильно устаревший способ производства, который грубо можно обозвать «совковым». При таком способе работодатель, нанимая сотрудников на 40 часов в неделю, не может гарантированно получить максимальный, а иногда даже и нормальный, уровень качества и скорости работ.
Бывают ситуации, когда работники, стабильно отработав положенные 8 часов, покидают офис вне зависимости от того выполнена ли конкретная задача, запланированная на определенное время. Это вполне естественно – каждый хочет (а иногда и вынужден) тратить меньше времени на работу и проводить больше времени с семьей или друзьями, отдыхая или развлекаясь. Жизнь у каждого одна. На мой взгляд, условное разделение дня на три части (по 8 часов) на работу, отдых и сон – достаточно правильное и по большому счету согласуется с биоритмами человека.

При простой почасовой оплате труда работодатель сам себя загоняет в невыгодные условия.
Он вынужден требовать от работников выполнения задач в поставленный срок любым способом, но в рамках той же заработной платы. Первое что приходит в голову любому – просто остаться на сверхурочные и добить задачу за счет личного вре6мени. Этот способ решения проблемы получил широкое распространение и даже получил расхожий термин – «ненормированный рабочий день».
На мой взгляд, такой способ чем-то схож с обычной интенсификацией труда рабочих на фабриках в начале 19 века – по сути, это простое арифметическое увеличение рабочего времени для получения большей (или хотя бы нормальной в условиях кризиса) прибыли.

На мой взгляд, есть множество способов решения этой проблемы:

  1. Изменить способы автоматизации
  2. Изменить способ оплаты
  3. Изменить мотивацию труда
  4. Сплочение коллектива
  5. Найти другие способы решения задач


Автоматизация


Если взглянуть на фабричные способы производства, то на поверхности лежит, то, что в нынешнем веке, так же как и в предыдущем, все сильнее прослеживается автоматизация и роботизация труда. Поточную, однотипную, скучную работу человеку сложно выполнять очень долго, тем более в творческих специальностях. Поэтому можно попытаться автоматизировать некоторые этапы разработок.

В сфере дизайна это сделать достаточно сложно, но все же возможно. У каждого дизайнера в процессе многолетней работы складываются свои наборы приемов и шаблонов на решение определенных задач. Конечно, это не всегда влияет лучшим образом на разнообразие и творческий уровень (креативность) работ, но зато сокращает время разработки. Есть ряд задач в определенных проектах, когда творческим уровнем можно поступиться в угоду скорости выполнения проекта –  иногда это позволяет избежать убытков. Но не каждый человек просто так будет делиться своими многолетними наработками, подборками типизаций и шаблонов. В условиях групповой работы в компаниях это к тому же еще и входит в противоречие с психологической конкуренцией между однотипными работниками. Поэтому такой способ автоматизации надо специально организовывать и поощрять морально и финансово.

В сфере дизайн-разработок это может выражаться в накоплении общекорпоративного каталога фотоизображений, клипартов, иконок, пиктограмм и т.п. А так же в каталоге аналогов – разработок сторонних дизайнеров и компаний, такой каталог полезно  постоянно обновлять, т.к. мода и технологии на сегодняшний день меняются скачкообразно в течении года, а иногда даже и быстрее.


Изменение способа оплаты


Конечно же, простой повременный способ оплаты труда не является повсеместным. Многие компании, особенно крупные зарубежные, используют немного усовершенствованные способы.

Я работал в двух компаниях с американскими корнями.

В одной из них была система учета затраченного времени на каждый проект, система статистического анализа,  система премиального поощрения. Но система учета времени по проектам строилась на ручном включении программы-таймера и ручном составлении отчетов на основе статистики этой программы. Основной недостаток этого момента, на мой взгляд, состоял в человеческом факторе. Не каждый человек способен честно описать каждый час трудового дня. Тем более что невозможно сконцентрировано работать 8 часов подряд. Психологически концентрация внимания на одной задаче более двух-трех часов очень затруднительна. Как правило, происходят постоянные непроизвольные переключения внимания на другие темы, в том числе на отдых и развлечения. Всем известен такой бич как постоянные отвлечения на сайты социальных сетей («В контакте» и «Одноклассники»), или просто болтовня по ICQ, частые перекуры и чаепития. Многие компании отключают Интернет-доступ персонала к подобным ресурсам. Но, возможно, было бы более эффективно оплачивать не только проведенное на рабочем месте время, но и эффективность трудовых затрат.

В другой компании я сталкивался с попыткой смешенного способа оплаты – повременного и сдельного. Определенные циклы работ связанные с конкретными задачами (например, завершенный и сданный заказчику дизайн-макет) оценивались по времени и денежной стоимости по внутрикорпоративным расценкам. Оценивался средний объем работ, выполненных сотрудником за несколько месяцев, и определялась средняя квота работ на стабильную повременную заработную оплату. То, что делалось сверх этой квоты, оплачивалось как сдельная работа.
На мой взгляд, это было сделано очень правильно исходя из того, что большая часть сотрудников, работающих по такой схеме, не имела выхода на потенциальных клиентов и просто обрабатывала заказы, которые находил и обрабатывал отдел менеджеров по продажам услуг. Соответственно при малом объеме заказов эти сотрудники не несли ответственность наравне с отделом продаж, менеджеры которого, как правило, работают по смешанной системе – повременно плюс проценты с продаж.  

Так же контролю (со стороны работодателя) за эффективностью работ может способствовать система статистик. При таком построении организации труда очень помогают программы типа Outlook (система задач в виде писем) или более сложные программы ведения проектов, например, MS Project или INSTANT BUSINESS NETWORK.
В подобных программах есть возможности не только контролировать процессы ведения проекта, но и анализировать. Система статистик может позволить более правильно и объективно поощрять эффективных сотрудников и наоборот.

Изменение мотивации труда

Смешанные системы оплаты, системный контроль и анализ эффективности в определенной мере способствуют изменению мотивации труда. Но, конечно же, получение достойной оплаты и признание профессионального уровня и эффективности со стороны руководства не являются единственными мотивами, по которым люди нанимаются на работу.

По "пирамиде потребностей" американского психолога А. Маслоу основные потребности человека (уровни по возрастающей) следующие:

  • физиологические потребности
  • потребности в безопасности
  • социальные
  • потребности в уважении, в достижениях
  • потребности в самореализации и самоактуализации

Тему «Мотивация добросовестной работы» с учетом этих потребностей, я так же затронул в статье «Концепт хорошей дизайн-студии».

Наиболее эффективна такая мотивация, которая делает работника и работодателя союзниками.
Если работодатель стремится только к прибыли или сверх-прибыли, то ему никогда не сделать работника полноценным союзником – просто потому что не все мотивы совпадают, а порой некоторые даже и противоречат друг другу.

Простой пример – просматривая объявления по вакансиям в сфере дизайна, я заметил, что многие работодатели устанавливают возрастной ценз от 25 до 35 лет. По такой системе дизайнер почти приравнивается к профессии фотомодели, хотя основное чем работает дизайнер у него в мозгах, а не во внешности или в физическом состоянии (мышку двигать это не гири тягать). Думаю, не трудно догадаться, откуда в такой ситуации «растут ноги». В отрасли не только кризис, но жесткая конкуренция среди компаний, и работодатели стремятся получить самых физически выносливых, не обремененных семейными заботами, самых непритязательных по условиям труда, самых профессионально подготовленных и опытных людей.

Так же последний год заметна тенденция поиска универсальных специалистов – по принципу «и жнец, и кузнец, и на дуде игрец».  Все перечисленные характеристики редко встречаются «в одном флаконе», а иногда и откровенно противоречат друг другу. Например, программист – верстальщик – дизайнер – аниматор в одном лице мне попадался только однажды. Что бы быть хорошим специалистом в программировании или дизайне нужно заканчивать совершенно разные по профилю вузы, при этом обучение в них часто длится 6 лет. Простая арифметика показывает противоречие  –  закончив два таких вуза, поступив сразу после окончания средней школы (что бывает редко), специалист будет иметь возраст около 30 лет (18+6+6) – в итоге остается всего 5 лет на приобретение опыта работы над реальными проектами.

Все это говорит о тенденции простой интенсификации труда.
Конечно, существуют другие более современные и цивилизованные способы повышения интенсивности и эффективности работ, но они более дорогие и более долгосрочные. А это в условиях недоразвитого отечественного рынка, да еще и на фоне кризиса, может позволить себе не каждая компания.


Сплочение коллектива

В ситуациях, когда компания выстраивается в сплоченный коллектив, многие проблемы решаются гораздо легче. Иногда дружеские отношения могут препятствовать уходу ценных сотрудников, даже если ухудшаются экономические условия (например, уменьшение заработной платы или изменение системы оплаты), а конкуренты пытаются переманить.

Не редко новые сотрудники в компаниях появляются по рекомендациям штатных сотрудников. Обычно в  таких ситуациях вступает негласная ответственность друг за друга.

В некоторых специализациях может присутствовать объективная и отчасти полезная внутренняя конкуренция сотрудников. Например, в группах дизайнеров чаще всего оплата труда дифференцированная, в зависимости от квалификации и эффективности труда. При попроектном распределении работ между дизайнерами вступают в силу полезные аспекты конкуренции -  сотрудники стараются сделать дизайн лучше. Но при объединении усилий нескольких дизайнеров на один проект (например, при сжатых сроках) сразу выявляются противоречия и иногда даже возникают конфликты внутри группы. Подобные ситуации несут вред имиджу компании, т.к. сказываются на качестве продукта или времени разработки, иногда  это даже замечает заказчик. Такие проблемы, скорее всего, удастся избежать, если в компании будет работать психолог, нацеленный на предотвращение конфликтных ситуаций, а так же если группа будет поощряться финансово (премироваться) в зависимости от прибыльности отдела.

Необходимо создавать предпосылки к тому, что бы сотрудники самообучались и  помогали совершенствоваться друг другу, а не затевали грызню и междоусобицу.


Найти другие способы решения задач

Существуют другие способы – и для повышения эффективности сотрудников, и для изменения мотивации, и для автоматизации труда, и для способов оплаты труда.

Например, для того, что бы работник был молод и неприхотлив, и в то же время с должным профессиональным уровнем, можно нанимать молодых специалистов студентов и обучать их конкретным, а не теоретическим задачам. Но нет гарантии, что в дальнейшем такой специалист не уйдет в другую компанию конкурента, если его поманят большей зарплатой. Можно заключать договора с ВУЗами, те в свою очередь будут обязывать конкретных студентов в дальнейшем отработать несколько лет в данной компании. Это не новый способ получить хорошего специалиста, но в последние годы такая практика почти потеряна.

Так же можно повышать профессиональный уровень сотрудников поощряя материально, или иным способом, обучения на различных профессиональных курсах. Этот способ тоже не новый, но он не каждой компании по карману. И не каждый работодатель рискнет вкладывать финансы в повышение квалификации сотрудников, которых возможно придется сокращать на фоне кризиса, либо которых могут переманить. Но в данной ситуации можно, например, кредитовать обучение сотрудника, или заключать с ними особые договоры – было бы желание (обеих сторон), а способ найдется.

Для того, что бы найти новое решение необходимо абстрагироваться и не воспринимать предшествующие решения и многолетний труд как единственно верные. Иногда найти новое решение могут помочь отдельные специалисты или компания (например, консалтинговая). Им проще абстрагироваться и быть более объективными, т.к. они не являются  в такой степени зависящими от руководства компании. Иногда достаточно просто внимательнее посмотреть, что делают другие компании в решении подобных задач. Не всегда нужно «изобретать велосипед». По многим пусть даже сложным задачам могут найтись типовые обобщенные решения.

Например, была такая ситуация – потенциальный заказчик обратился с задачей разработки сайта «под ключ» для социальной сети (сайт знакомств) с множеством определенных современных сервисов он-лайн общения. При обсчете сметы по работам дизайнера, верстальщика и программиста получалась немалая сумма, при этом большая часть стоимости складывалась из-за сложности программных разработок. При поиске альтернативного решения в интернете была найдена компания, специализирующаяся на продаже системы управления содержанием сайта (CMS) именно такого типа сайтов. При этом админ-часть продается пакетами с разным количеством дополнительных сервисов. У них же можно заказать и индивидуальный или шаблонный дизайн и интеграцию сверстанного дизайна в CMS. В итоге стоимость покупки готового решения, соответствующего задачам заказчика, по приблизительным подсчетам получалась значительно ниже разработки группой  удаленных разработчиков (фрилансеров), и это при том, что общая стоимость работ таких специалистов, как правило, значительно ниже аналогичной разработки в какой-нибудь обычной московской компании по веб-проектам.

Так же для того, что бы найти альтернативное решение есть смысл изучать не только аналогичные современные решения, но и «покопаться»  в «хорошо забытом прошлом», или изучить как решают похожие задачи за рубежом, в развитых странах – например, в Японии или США.

Особенности японского типа управления.

Очень интересен в этом плане опыт Японии. Япония долгие годы была обособленным и изолированным (иногда не по своей воле) государством. Опираясь только на свои внутренние ресурсы, Япония ставила задачу и стала мировым лидером по многим современным технологиям и производствам. Сегодня всем известно качество японской электроники и автомобилей.

Основная особенность японской системы, на мой взгляд, заключается в возведение задачи управления качеством в статус государственной задачи.
В декабре 1967 г. на седьмом симпозиуме по управлению качеством были названы следующие 6 особенностей японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы.

  • Управление качеством на уровне фирмы – участие всех звеньев в управлении качеством.
  • Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
  • Деятельность кружков качества.
  • Инспектирование деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).
  • Использование статистических методов.
  • Общенациональные программы по контролю качества.

Японский профессор К. Исикава счел целесообразным уточнить принципы управления качеством и разделил их на шесть секторов: «Управление следует организовывать на основе шести комплексов мероприятий, которые уже доказали свою эффективность».

  • Определение целей и задач.
  • Определение способов достижения целей.
  •  Обучение и подготовка кадров.
  • Выполнение работ. 
  • Проверка результатов выполнения работ.
  • Осуществление соответствующих управляющих воздействий.

Культивируется  система органов самоуправления производственными процессами в форме «кружков качества». Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качества.
Задачами кружка качества
в рамках общей деятельности по управления качеством на предприятии являются:

  1. Содействие совершенствованию и развитию предприятия.
  2. Создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке.
  3. Всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

В корпоративной культуре многих японских компаний, например, не считается нормальным работа сотрудника в одной компании менее 10 лет. Понятно чту у японцев другой менталитет и долгосрочный опыт в повышении качества,  и товаров, и корпоративной культуры. Но, на мой взгляд, то, что на отечественном рынке считается нормальным работа два-три года в компании говорит не о характере работника (хотя бывает и такое), а, скорее всего, об уровне развития наших отраслей и рынка вцелом. Некоторые компании даже и существуют то по несколько лет, а потом бесследно исчезают по самым разным причинам.

В Японии даже существуют системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству. Главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

В советское время тоже существовало что-то похожее – выплаты «за выслугу лет», но они не были особо ощутимыми в семейном бюджете на фоне тупого совкового ограничения «потолка зарплаты». Хотя присутствовали цеховые династии. Очень жаль, что потеряны наши хорошие традиции и условия, когда люди патриотично работали целыми семейными династиями десятки лет на одном предприятии. 

Особенности американского управления.

Не менее интересен опыт компаний США. Основной особенностью, на мой взгляд, у американцев является развитая система материального стимулирования качественного труда.
Используются различные способы поощрения в зависимости от прибыли компании или от роста стоимости акций компании (продажа части акций персоналу). Основной акцент идет на жесткий отбор персонала, постоянное повышение квалификации и пристальное внимание к реальным прибылям как результат деятельности конкретных сотрудников.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

  • премии управленческому персоналу;
  • компенсационные выплаты при выходе в отставку;
  • специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
  • при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;
  • доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
  • оплата без почасовых ставок;
  • продажа работникам акций компаний и др.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Незаинтересованность работников в повышении качества выпускаемой продукции рассматривается как свидетельство низкого уровня руководства предприятием (фирмой).

Выводы

Исходя из вышеописанного, развитие рынка, как системы равноправных соотношений производителя и потребителя, в нашей стране на фоне кризиса замедлилось, а в некоторых ситуациях и явно деградирует. Корпоративная культура, развитие мотивации качественного и эффективного труда, человеческие отношения уходят на второй план, когда прибыль стремительно падает и на повестке дня выживание компании.
Но по большому счету все эти аспекты взаимосвязаны.
Экстенсивное потребление ресурсов (как полезных ископаемых, так и людских ресурсов) рано или поздно должно было привести к кризису.









При перепечатке материалов сайта, активная ссылка на сайт http://www.artweber.ru – обязательна!





       
СУБЪЕКТИВ

Концепт корпоративного сайта
Сайт может преследовать коммерческие цели, как опосредованно, так и напрямую. При постановке коммерческих задач часть разделов сайта должны брать на себя роль инструмента продаж продукции или услуг компании.
подробнее

Восприятие текста в Интернете
В интернет-броузере (просмотровщике) не бывает возможности максимально увеличить текст как картинку, возможно только изменение размера шрифта, т.е. объектов в текстовой форме.
подробнее

Предварительные страницы
Во многих случаях необходимость таких страниц обусловлена использованием технологий, для которых требуются дополнительное программное обеспечение (плаг-ин), или наличием множества технологических, языковых и региональных версий.
подробнее

Яндекс цитирования
web-design graphic design identity corporate style logo sign free-lance promotion site HTML Flash advertising internet lash-banner multimedia animation 3D photo